Как увеличить цену и не спугнуть покупателя

По своему опыту могу сказать однозначно, недостаточно высокая цена может насторожить покупателя.

Мы начинали, как и многие производители в конце 1990-х годов, с установления минимальной наценки на продукцию, поскольку ценовая конкуренция была для нас на том этапе самым значимым фактором выживания. Выбору такой тактики способствовал и дефолт 1998 года, когда всем производителям пришлось закупать сырье по старым долларовым ценам. Повысить же отпускные цены в четыре раза на фоне растущего курса было самоубийством: это означало бы потерю большинства клиентов – как конечных потребителей, так и розничных предприятий. Тогда мы экономили на всем, кроме качества (ведь если потерять доверие покупателя, потом его не вернешь ни за какие деньги).

Необходимость предложить минимальные цены заставила нас по-новому взглянуть на маркетинг в целом и брендинг в частности. Мы видели, что зарубежные производители самых разных товаров не ввязываются в ценовые войны, а конкурируют на уровне бренда: ведь лояльные потребители, несмотря на снижение дохода, все равно не хотят отказываться от бренда, которому доверяют. Такая стратегия выглядела разумнее и привлекательнее, чем повышение продаж за счет уменьшения цены.

Рекомендуем вам узнать, про уникальный тренинг управление проектами, как правильно построить отдел продаж в компании.

Мы усвоили опыт иностранных коллег и, как только сгладились последствия дефолта, вплотную занялись брендовой политикой, чтобы выстроить с покупателем отношения, основывающиеся не только на доступности товара, но и на уверенности в его стабильном качестве. Это касалось как розничных магазинов, так и конечных потребителей. В середине 2000-х годов завод привлек компанию «Дымшиц и партнеры» для разработки маркетинговой политики. На основе проведенных в 2007 году исследований консультанты порекомендовали нам, среди прочего, повысить цены на 10–25% в зависимости от вида товара. Для нас такая рекомендация выглядела по меньшей мере странно. До этого завод поднимал цены примерно на 3–4% в год – и то с большой опаской и лишь из-за подорожания сырья. Большее же повышение всегда воспринималось как прямая дорога к падению объемов продаж в килограммах, а, следовательно, и объемов производства. Но консультанты настаивали, что при рекомендуемом ими поднятии цен объем продаж не только не упадет, но даже вырастет. Они объясняли это тем, что у потребителя существуют определенные ценовые ожидания относительно того или иного бренда, причем далеко не от всякого бренда ждут дешевизны. Иными словами, что потребитель держит в голове своего рода справедливую цену на конкретный товар, а потому дешевую продукцию вполне может счесть некачественной. И мы решили попробовать.

Под руководством консультантов мы провели эксперимент – повысили цены в собственных розничных точках, где у нас есть возможность контролировать и наличие товара на полке, и его конечную стоимость. Для эксперимента было отобрано 36 типовых колбасных лавок «Сетунь». Их разделили на три группы по 12 магазинов в каждой. В первой группе цены были повышены до рекомендованного уровня (в среднем на 15%), во второй – на 4% (из-за удорожания сырья так пришлось бы поступить в любом случае), в третьей – остались без изменений. Спустя две недели мы проанализировали результаты в каждой из трех групп. Оказалось, что уровень продаж в килограммах нигде не изменился ни по одной позиции. То есть для потребителя повышение цены или прошло незамеченным, или даже послужило аргументом в нашу пользу, а мы при этом увеличили прибыль в первой группе магазинов на 10–25%.

Затруднения возникли, когда завод начал поднимать цены для закупщиков из розничного сектора, не соглашавшихся на резкое подорожание товаров. Наши заверения, что новые цены не скажутся на спросе, а, напротив, позволят магазину больше зарабатывать, не дали результата. Проблему пришлось решать индивидуально с каждым контрагентом в ходе долгих и сложных переговоров. Но в итоге завод сумел устранить эти трудности, окончательно перейдя в новую ценовую категорию без потери объемов сбыта.

Исследования показали, что, несмотря на финансовую нестабильность, ценовые ожидания москвичей в отношении колбасной продукции изменились непринципиально, а стало быть, снижать цены необходимости нет. Для большей надежности мы решили провести еще один эксперимент: снова отобрали 36 магазинов, разделили их на три группы и в первой снизили стоимость ряда товаров на 25%, во второй – на 8%, а в третьей оставили без изменения. Ежедневный мониторинг продаж, проводившийся в течение двух недель, показал: 8-процентного снижения потребители либо не заметили, либо не оценили, а 25-процентное привело к росту продаж изделий, стоимость которых уменьшилась. Но этот рост превысил 25% не по всем из подешевевших позиций; кроме того, он сопровождался уменьшением продаж товаров, предлагавшихся по прежней цене. То есть потребители не стали покупать больше колбасных изделий, а перераспределили расходы в пользу позиций с лучшим соотношением цены и качества. А для нас это обернулось падением рентабельности. Как видим, снижение цен – по крайней мере, в нашем случае – неэффективно. Поэтому мы удержали цены на прежнем уровне, а затем на фоне удешевления продукции конкурентов перешли в более высокий ценовой диапазон.

Статью предоставил http://kpi.nbc.ua/

Читать другие интересные новости:

• Как увеличить пользу от телевидения